1. Bref aperçu
L'objectif global des cadres de financement nationaux intégrés (INFF) est d'aider les pays lever des ressources pour atteindre leurs objectifs nationaux de développement durable en renforcer la cohérence des politiques de financement — à la fois entre les secteurs et les domaines de la politique de financement (synergies horizontales) et entre les priorités en matière de financement et de développement durable (synergies verticales). L'amélioration de cette cohérence dépend de efficace « Gouvernance de l'INFF », c'est-à-dire les institutions et les processus responsables de la formulation et de la mise en œuvre des politiques de financement.
Quels sont les moteurs de la cohérence ? Trois leçons se dégagent constamment des expériences des pays qui ont développé des INFF, y compris les pays « pionniers » de l'INFF, et de processus similaires.FN1, and from similar processes.
Tout d'abord, il y a la nécessité de un engagement politique fort, complété par leadership aux niveaux techniques supérieurs. Cela garantira l'appropriation, l'adhésion et la participation de tous, le financement adéquat des efforts liés à l'INFF et contribuera à maintenir la dynamique autour de l'INFF à travers les cycles politiques.
Deuxièmement, accès aux connaissances et prise en compte des points de vue des parties prenantes concernées augmente la cohérence et permet aux décideurs politiques intégrer le large éventail de besoins, de priorités et d'intérêts nécessaires à une approche intégrée du financement. Cela permet de garantir que les décideurs disposent des données et des informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions, et que les fournisseurs de financement, publics et privés, peuvent être tenus responsables.
Troisièmement, coordination entre les différentes parties prenantes, à la fois au sein du gouvernement et entre les acteurs étatiques et non étatiques, maximise les synergies dans la conception et la mise en œuvre des politiques de financement dans différents domaines et à différents niveaux, minimise les risques, évite la création de nouveaux risques et aborde efficacement les compromis ou les contradictions dans les combinaisons de politiques.
Les institutions et les processus qui faciliteront l'accomplissement de ces fonctions varieront d'un pays à l'autre, car les dispositifs de gouvernance ont tendance à être profondément ancrés dans l'histoire, les traditions et les politiques d'une société. En outre, la cohérence est un objectif évolutif, ce qui signifie que le niveau d'ambition approprié peut évoluer au fil du temps et variera en fonction des contextes nationaux et de ce qui peut (ou non) être déjà en place (voir la section 5).
Ce guide vise à aider les parties prenantes nationales à mieux déterminer quelles institutions et processus peut le mieux améliorer la cohérence et soutenir la mise en œuvre réussie des INFF, y compris la manière dont les institutions existantes peuvent être renforcées et lorsque de nouvelles structures peuvent être nécessaires (c'est-à-dire là où il peut y avoir des lacunes), en tenant compte des contextes et des capacités des pays.
2. La valeur de la gouvernance et de la coordination
Les arrangements institutionnels qui soutiennent l'opérationnalisation et la gestion d'un INFF sont les principaux moteurs de son efficacité globale. Ils déterminent la capacité d'un INFF à proposer une approche cohérente et bien hiérarchisée pour financer le développement durable national qui favorise l'inclusion, la durabilité et la résilience.
Plus précisément, une gouvernance et une coordination solides peuvent aider les pays à :
Etablir et maintenir le soutien politique et leadership nécessaires au succès de la mise en œuvre des INFF ;
Garantir propriété du pays et permettre aux gouvernements nationaux de rester fermement aux commandes de l'élaboration et de la mise en œuvre de leurs stratégies de financement ;
Renforcez collaboration intragouvernementale dans la formulation et la mise en œuvre de politiques de financement dans différents domaines (par exemple, les finances publiques, le financement et l'investissement privés, les questions macroéconomiques), à la fois au sein du gouvernement central et entre les gouvernements centraux et locaux ;
Faciliter participation de, et générez adhésion auprès de toutes les parties prenantes étatiques et non étatiques concernées, en veillant à ce qu'elles soient associées à toutes les étapes du processus d'élaboration et de mise en œuvre des politiques ;
Renforcez coordination avec les partenaires au développement autour de priorités ou de problèmes de financement identifiés au niveau national ;
Améliorer intégration et cohérence dans différents domaines de la politique de financement (y compris la coopération au développement et le financement et l'investissement privés), afin de garantir que : les conséquences des politiques de financement en dehors du domaine politique spécifique sont prises en compte, en particulier pour les résultats du développement durable ; la création de nouveaux risques est évitée ; les synergies sont prises en compte ; les compromis sont gérés ; et la duplication des efforts est évitée ;
Vaincre silos dans les approches existantes pour estimer les besoins de financement, identifier les opportunités et les défis de financement, et concevoir et mettre en œuvre des politiques de financement dans différents domaines.
3. Portée
La forme spécifique des dispositifs de gouvernance, c'est-à-dire les institutions et les processus pertinents, variera selon les contextes. Leurs fonctions seront toutefois communes, conformément à l'objectif fondamental des INFF, à savoir mobiliser des ressources en améliorant la cohérence des politiques de financement.FN2 and processes FN3 – will vary across contexts. However, their functions will be common, in line with the fundamental purpose of INFFs – i.e., raising resources by increasing the coherence of financing policies.
L'idée d'une élaboration cohérente des politiques n'est pas nouvelle : elle est abordée dans l'administration publique depuis des décennies, principalement dans le cadre du concept de « coordination », et en lien avec la coopération au développement, « cohérence des politiques pour le développement durable ». De manière générale, il peut être défini comme élaboration de politiques qui prend systématiquement en compte la poursuite de plusieurs objectifs politiques de manière coordonnée, en minimisant les compromis et les contradictions et en maximisant les synergies. Dans le contexte des INFF, la cohérence de l'élaboration des politiques implique la prise en compte des objectifs politiques dans différents domaines de la politique de financement (tels que les finances publiques, y compris la coopération au développement, le financement et l'investissement privés, et les questions macrofiscales) et un financement cohérent des différentes priorités sectorielles, en abordant les compromis potentiels et en exploitant les opportunités de solutions gagnant-gagnant.
Comme l'illustre la Figure 1, trois fonctions clés assureront la cohérence :
Engagement et leadership from the top (tant au niveau politique que technique) fournit la vision et l'orientation générales autour desquelles une cohérence accrue peut être recherchée, et garantit l'appropriation, l'adhésion et la participation d'une large partie, une dynamique soutenue dans le temps (y compris au cours des cycles politiques) et un financement adéquat des efforts et des activités liés à l'INFF.
Accès aux connaissances et aux perspectives veille à ce que les décideurs disposent des informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions concernant la pertinence des différentes options de financement et leur impact sur le développement durable ; à ce que les bailleurs de fonds (publics, privés, nationaux, internationaux) puissent être tenus responsables ; et à ce que le large éventail de besoins, de priorités et d'intérêts qui influent sur le succès des INFF soit reconnu et pris en compte.
Coordination entre les différentes parties prenantes (à la fois au sein du gouvernement et au-delà) maximise les synergies, réduit les doubles emplois, permet la gestion des compromis et minimise les contradictions ou les incohérences dans la formulation et la mise en œuvre des politiques de financement dans différents domaines. La coordination entre les parties prenantes est également essentielle pour faciliter une approche cohérente du financement qui réduit les risques dans les systèmes économiques, sociaux et environnementaux et garantit que les priorités et les politiques de financement dans un domaine ne créent pas de risques dans un autre.
Figure 1. Dimensions et fonctions de la gouvernance de l'INFF
Le niveau d'ambition approprié dépendra de la situation, des ressources et des capacités du pays. Les efforts devraient s'appuyer sur les institutions et les processus existants :
Les INFF concernent le financement priorités en matière de développement durable; les dispositifs de gouvernance connexes devraient s'appuyer sur ce qui est déjà en place pour orienter et soutenir la mise en œuvre des ODD, par exemple les institutions et les processus liés aux stratégies et plans nationaux, et ceux utilisés pour effectuer des examens nationaux volontaires (VNR) pour la mise en œuvre des ODD ou pour élaborer des contributions déterminées au niveau national (NDC) à la CCNUCC ;
Les INFF considèrent toutes les sources de financement; les dispositifs de gouvernance connexes devraient s'appuyer sur et réunir les institutions et les processus qui régissent le budget national et la gestion générale des finances publiques (tels que la préparation du budget, les achats et les investissements publics), l'alignement du financement et de l'investissement privés (par exemple les plateformes de dialogue public-privé), la coopération au développement (par exemple les forums de coordination des partenaires au développement) et les dispositifs de gouvernance économique plus larges (voir la section 4 pour une vue d'ensemble plus complète des institutions et processus pertinents) ;
Les INFF concernent le financement au niveau des pays; les dispositifs de gouvernance connexes concernent principalement les institutions et les processus nationaux qui peuvent orienter et soutenir l'élaboration et la mise en œuvre des politiques de financement (voir la section 4). Cependant, il est important de les contextualiser dans les processus régionaux et mondiaux. Les décisions politiques ou les positions prises par les pays dans les négociations internationales ne devraient pas compromettre les efforts nationaux ; de même, les décisions relatives aux politiques de financement nationales devraient refléter les accords internationaux. Les INFF devraient donc s'appuyer sur les institutions et les acteurs qui mènent de tels engagements et les inclure.FN4.
4. Relevant institutions and processes
No single institution can develop and sustain an INFF on its own, nor can a successful INFF rely on a single process to be implemented and managed over time. Integrated financing of national priorities requires bringing together a variety of stakeholders (both from within and outside government) and needs to be supported by a variety of processes (to guide policy formulation and implementation across different areas and facilitate information sharing and coordination among different stakeholders).
Relevant institutions include the actors (entities/ bodies) listed in Table 1. They also include the rules, regulations, norms and codes of conduct that guide their actions and the relations between them, and that can encourage cooperation and alignment with sustainable development. Such rules and norms will differ across countries, but typically include: laws, decrees, rules, regulations and other statutory instruments, e.g., to determine mandates, roles and responsibilities of different stakeholders, including government entities, but also private actors; standards, such as investment standards in areas that impact sustainable development outcomes; codes of conduct and practice guides for civil servants providing guidance on how and when to work together across departments/ ministries; and other more informal norms.
Table 1. Relevant actors, potential INFF roles and typical challenges
The institutions listed in Section 4.1 will shape and be involved in a range of processes to achieve coordination and coherence, including processes related to:
National and sectoral planning, including with regard to COVID-19 response and recovery;
Medium-term planning, including the development and implementation of medium-term revenue and expenditure strategies;
The annual government budget;
Fiscal decentralisation, public financial management (PMF) reforms and other financing-related reforms;
Designing or approving major public investment projects, such as infrastructure;
Designing or amending development cooperation policies or strategies;
Designing or amending private sector development strategies and investment promotion strategies.
Integrated national financing frameworks were introduced in the Addis Ababa Action Agenda and further articulated by the Inter-Agency Task Force on Financing for Development (IATF) in the 2019 Financing for Sustainable Development Report. In response to interest by several ‘pioneer’ countries, the IATF has continued development of methodologies and guidance materials to help design and implement INFFs. At the country level, the UN system, European Union (EU) and other development partners have been supporting governments to operationalise INFFs, including by adapting global methodologies to their specific country context. UNDP in particular has been providing technical leadership. In around 60 countries, dedicated funding has been made available by the Joint SDG Fund. As of the first quarter of 2021, governments in around seventy countries have taken steps to operationalise INFFs. Interest and momentum in relation to INFFs has also continued to increase within global policy processes, including at the G20, where INFFs were identified as a priority area for the Development Working Group.
5. ‘How To’ – INFF governance and coordination in practice
Different countries will have different priorities and needs, operate in different political and administrative systems, and have different institutional set-ups in place. These should be the starting point, with the aim to gradually improve, guided by the overarching objective of increasing coherence of financing policies.
Figure 2 lays out the step-by-step guidance: from identification and assessment of existing institutions and processes (Section 5.1) to consideration of steps to strengthen them to support effective INFF implementation (Section 5.2). The objective is to enhance coherence of existing governance arrangements and close gaps where needed. Both steps are structured along three functions defined above as key elements of coherent governance: (i) commitment and leadership, (ii) access to knowledge and perspectives, and (iii) coordination among stakeholders.
Figure 2. Step-by-step guidance
Tables 2-4 (on commitment and leadership; access to knowledge and perspectives; and coordination) provide a series of self-assessment questions FN5 related to the governance functions discussed in Section 3. They also include illustrative country examples. The questions and accompanying examples can guide identification of relevant existing governance arrangements within which an INFF could be embedded, and of gaps that may need to be filled. Annex I summarises the self-assessment questions in the form of a checklist.
A scoping of existing institutional mechanisms, bodies, and processes related to financing may have been undertaken as part of the INFF inception phase, along with a detailed institutional and stakeholder mapping. If so, findings may be used to inform this step.
Commitment and leadership
A strong, high-level political mandate provides the overall direction and vision that will: anchor efforts to increase coherence; ensure adequate resources (financial, time, human) are available; and act as a commitment signal to convene and engage all relevant stakeholders.
However, political leadership alone is not sufficient. INFFs require long-term action, spanning across political cycles. Financing reforms will likely be incremental and will not happen overnight. Technical expertise is required to complement political commitment to guide the overall INFF process, from inception to implementation, including to inform and shape potential policy solutions and choices. Technical experts, within key government departments and public technical institutions (such as National Statistical Offices, Revenue Authorities, Supreme Audit Institutions) play a crucial role in ensuring the momentum around the INFF and related reforms is maintained over time, and in preparing the ground for eventual, gradual progress.
An INFF oversight committee or body, complemented by a technical working group or secretariat (which can be embedded in existing bodies or entities responsible for processes linked to the INFF, such as national planning or PFM reforms), can translate the political commitment and technical leadership into practice.
Table 2. Commitment and leadership self-assessment questions and illustrative country examples
Access to knowledge and perspectives
Sharing of information and participatory approaches are fundamental to facilitate engagement and coherent action by different stakeholders (both within and outside government). In the first instance, the commitment to develop and implement an INFF and its added value need to be clearly articulated to all relevant stakeholders – from different parts of government, parliaments and other public entities, to development partners, private business and investors, and civil society at the local, national and international level. Second, a broad set of needs, interests and perspectives has to be taken into account – underlining the importance of dialogue as part of the INFF process.
Existing dialogue platforms and engagement mechanisms often do not focus on financing issues; embarking on an INFF represents an opportunity to widen the scope of such arrangements. It is also an opportunity to identify, assess and streamline existing governance arrangements related to transparency and accountability, so that they can support generation of, and facilitate access to, relevant data and information; and hold all finance providers (public, private, national, international) to account with regard to their commitments and alignment with national sustainable development priorities.
Table 3. Access to knowledge and perspectives self-assessment questions and illustrative country examples
Coordination
Enhancing coherence of financing policies rests on the ability of different stakeholders to work together. In many contexts, policy areas are treated as distinct, with trade-offs left unaddressed and synergies unexploited. Different finance providers (public, private, national, international) are often not aligned in their allocation and investment decision-making.
INFFs aim to enhance coherence and integration in the resourcing of national sustainable development objectives and thus require intra-governmental coordination as well as collaboration and alignment with, and among, non-state actors, especially development partners and the private sector. Better coordination can overcome policy silos, enhance joint planning, reduce duplication of efforts, increase efficiencies, lead to better management of risks, trade-offs and inconsistencies in the formulation and implementation of financing policies.
INFFs represent an opportunity for governments to identify, assess and streamline existing coordination structures and mechanisms, with the view of minimising their proliferation and maximising their efficiency and effectiveness. The ultimate aim is to facilitate a holistic approach to financing policy formulation and implementation, coordinating all relevant processes (see list in Section 4.2).
Table 4. Coordination self-assessment questions and illustrative country examples
Enhancing coherence is a moving target. FN6 The appropriate level of ambition will depend on country circumstances, on available technical capacity and resources, and on the specific objectives identified in the country’s financing strategy (see Building Block 2 Financing Strategy). Formulation and implementation of the national budget and broader public financial management (PFM) will often be the starting point. In many countries, separate governance arrangements will also be in place for financing policies, such as development cooperation or investment promotion strategies. Depending on this baseline (established in Step 1), priority may be given to strengthening the institutions and processes related to domestic public finance first, and on better linking these to existing aid coordination and investment efforts, or to the financing of particular thematic priorities or sectors, with the view of encouraging a more comprehensive approach over time. FN7
The sections below provide an overview of the typical challenges to enhancing coherence, in relation to (i) commitment and leadership, (ii) access to knowledge and perspectives, and (iii) coordination, and guidance on how to overcome them, based on good practices and lessons from country experiences.
Commitment and leadership
Figure 3 provides a stylized example of different levels of commitment and leadership. Typical challenges to ensuring commitment and leadership to support high levels of coherence include:
Reluctance from the political level to engage and/or difficulty to sustain commitment over time;
Lack of buy-in from key ministries/ departments and potential rivalry between finance and planning ministries/ departments;
Weak centres of government (especially in contexts of political instability, conflict or other protracted crises) as well as broader capacity gaps and resource limitations.
Below lays out steps to address them, and relevant country examples, focusing on:
Reluctance from the political level to engage and/or difficulty to sustain commitment over time;
Sustaining interest and buy-in (e.g., identifying right level of engagement, finding an institutional home); and
Addressing capacity gaps (role of development partners).
Figure 3. Levels of commitment and leadership: stylized examples
Sustained interest and buy-in
To sustain interest and buy-in, countries have taken different approaches FN8. In Sierra Leone, for example, initial interest in the INFF concept came from the Ministry of Planning and Economic Development, which, with close involvement of the Ministry of Finance and other key ministries, used a Development Finance Assessment (DFA) to build comprehensive analysis and facilitate inclusive dialogue about financing priorities for the implementation of the Medium-Term National Development Plan. This process also served to articulate the potential value of an INFF. Findings and recommendations were taken to Cabinet, thus elevating previously technical discussions to the political level, and rooting the INFF process at the most senior level of government.
Country experiences also show the importance of finding an institutional home for the INFF. In some cases, as in the Solomon Islands, INFF leadership and oversight may be embedded within the committee or body responsible for delivering the national development plan. In others, existing inter-ministerial bodies responsible for financing issues may be chosen to oversee and guide the INFF process (see Box 2 on Timor-Leste). When existing structures are not appropriate, a dedicated INFF oversight committee may be established, as was the case in the Maldives. These do not have to be permanent structures; instead, they may be set up in the early stages to provide a platform for dialogue on appropriate governance arrangements.
The process of developing an INFF in Timor-Leste (which is ongoing) began with a Development Finance Assessment (DFA).FN 9 The DFA was commissioned by the Minister of Finance in 2017 to evaluate current and future financing trends within a context of sizeable but finite natural resource wealth and to develop recommendations for building a more integrated approach to sustainable development financing.
The DFA was guided from the outset by a government-led oversight team, which brought together key policymakers from across government (including those responsible for delivering and monitoring the Strategic Development Plan and for key public and private financing policy areas) and key external partners. It included the Planning, Monitoring and Evaluation Unit of the Office of the Prime Minister (who chaired the process), Ministry of Finance, Ministry of Planning and Strategic Investment and the Ministry of Commerce, Trade and Industry, as well as the Chamber of Commerce and Industry, UNDP and the EU. The oversight team was a new body created for the DFA process. Through the Minister of Finance, it reported to the Council of Ministers, the most senior cross-government body in the country. Informal meetings among development partners present in the country were also organised by UNDP and the EU to ensure coordination in the international community’s response to DFA findings and recommendations.
Embedding the DFA process within a nationally-led oversight team helped to ensure that the resulting analysis and recommendations were appropriate to the context and ‘owned’ by the relevant national institutions. Strong participation from across government at the senior official level also helped ensure that the process retained momentum within a changing political context around the 2017 and 2018 parliamentary elections. It put an emphasis on capacity building across the institutions involved in the technical process in relation to the functions of an INFF, which further helped to embed the concepts of an INFF, and ensure capacity to take them forward, within national institutions.
Following the DFA, preliminary agreement has been made to transfer oversight of the INFF to the Inter-Ministerial Council. This council, which is chaired by the Prime Minister, was created in 2019 to oversee and drive forward a programme of public financial management and other public administration reforms. The Inter-Ministerial Council will oversee, coordinate and align the government’s approach toward financing across a wide spectrum of public and private finance policy areas as it brings these agendas together. It would lead the process of operationalizing the INFF, guiding the implementation of the INFF Roadmap and other INFF reform initiatives, including the establishment of an integrated financing strategy.
Capacity and resource limitations
The international community can help address capacity and resource limitations. Box 1 lays out ongoing efforts to provide technical assistance and capacity building on INFFs. To guide the identification of additional support needs, preparedness assessments of key institutions can be useful. For example, the 2016 Inter-Parliamentary Union and UNDP self-assessment toolkit for Parliaments provides lessons on how Parliaments can prepare for the implementation of the SDGs which may also be useful in the context of INFFs. Peer exchanges among Supreme Audits Institutions (SAIs) may also be pursued for capacity building purposes around specific areas relevant to INFFs; for example, the National Audit Office of Malawi and the Swedish National Audit Office have had a long-term institutional cooperation programme to share knowledge and lessons learned around promoting transparency and participation mechanisms.
Capacity and resource gaps will be particularly relevant in countries in special situations, such as LDCs, SIDS, and conflict-affected states, where governments may be dealing with competing calls on resources (such as addressing current crises and strengthening systems for longer-term outcomes). Box 3 highlights some common lessons to inform development partners’ support in countries in fragile situations.
The Centre of Government (CoG), such as the Office of the President, the Cabinet Office, or similar entities, can play an important role in providing leadership for successful development and ongoing management of INFFs. It has the convening power and authority to affect policies and resource allocation of different ministries and departments, as well as coordination expertise to drive cross-cutting priorities. According to the UN Principles of effective governance for sustainable development, coordination by the CoG is a commonly used strategy to facilitate collaboration across institutions at all levels of governments and in all sectors, including with non-state actors.
However, not all countries have well-functioning CoGs; countries in fragile situations especially, by their nature, often have ineffective CoGs. While their specific functions and form may vary across countries, la littérature met en lumière certaines leçons communes concernant le soutien des donateurs dans ce domaine :
Concentrez-vous d'abord sur le soutien à l'amélioration du leadership politique (par exemple, l'infrastructure physique des bureaux du CoG et les systèmes de soutien initial, ainsi que la formation au leadership et le renforcement des capacités alignés sur les priorités des dirigeants), avant de passer à l'aide au renforcement des fonctions de communication stratégique, de suivi et de coordination des politiques ;
Promulguer des changements progressifs susceptibles de répondre aux intérêts et aux priorités politiques, par exemple en renforçant d'abord la principale institution au cœur du CoG ou en se concentrant sur celles liées aux domaines ou secteurs de financement prioritaires identifiés par le gouvernement ;
Tirez parti des opportunités qui peuvent s'ouvrir, par exemple lorsqu'un gouvernement vient d'être créé ;
Portez une attention particulière au contexte et aux processus politiques et historiques autour desquels les COG ont pu évoluer, en évitant les modèles importés et en soutenant les solutions pilotées localement. (Le tableau de bord de l'INFF donne un aperçu des différentes dispositions que les pays se trouvant dans des situations différentes ont adoptées pour établir le leadership nécessaire à la réussite des INFF).
Accès aux connaissances et aux perspectives
Alors que les pays cherchent à améliorer les institutions et les processus pour faciliter un accès accru aux connaissances et aux perspectives (Figure 4), les défis communs incluent :
Priorités mal alignées, manque d'intérêt ou de capacité à s'engager dans des approches intégrées (ce qui se traduit par un cloisonnement renforcé entre les acteurs/secteurs) ;
les forums multipartites se transforment en plateformes de lobbying, avec le risque de corruption et de capture par les élites ou les entreprises si certains acteurs sont en mesure d'exercer une influence disproportionnée ;
Manque de confiance dans le gouvernement ;
Absence de mécanismes d'établissement de rapports et/ou de suivi et d'évaluation, notamment en ce qui concerne le financement privé et international ;
Réticence des partenaires au développement à partager des informations, en particulier plans de dépenses prospectifs;
Faiblesses des systèmes de données et d'audit, en particulier la rapidité et le manque de capacités, de ressources internes et de leadership de la part de l'exécutif.
Figure 4. Niveaux d'accès aux connaissances et aux perspectives : exemples stylisés
Une combinaison de structures institutionnelles descendantes et d'autres mécanismes complémentaires peut être envisagée pour relever les défis énumérés ci-dessus. Ces questions sont abordées dans deux catégories principales :
Dialogue et participation, couvrant les questions relatives à l'engagement intragouvernemental et multipartite et à l'échange d'informations (par exemple, par le biais de dialogues mandatés, d'entités spécialisées, de forums consultatifs ou de réseaux) ; et
Transparence et responsabilité, couvrant les questions liées à la disponibilité et à l'accès aux données et informations nécessaires pour prendre des décisions politiques de financement efficaces (par exemple, par le biais d'institutions formelles, d'examens par les pairs, d'initiatives de gouvernement ouvert et d'outils tels que les budgets citoyens, les cadres de résultats, les lois, les réglementations et les normes).
Dialogue et participation
Le dialogue entre les différents ministères/départements gouvernementaux et entre les acteurs étatiques et non étatiques est important pour tous les éléments constitutifs de l'INFF :
Dans le évaluation et diagnostic phase, les points de vue de toutes les parties prenantes concernées devraient éclairer l'identification des besoins de financement, des opportunités et des contraintes contraignantes.
Lors du développement du stratégie de financement, l'expertise et les connaissances des différentes parties prenantes sont nécessaires pour éclairer le choix des options en matière de politique de financement, notamment pour garantir que les compromis entre différents domaines et/ou secteurs puissent être correctement pris en compte et, dans la mesure du possible, abordés.
Quand surveillance et évaluation les progrès réalisés, les contributions de diverses parties prenantes peuvent contribuer à garantir que : tous les fournisseurs de financement soient tenus responsables ; des ajustements aux politiques inefficaces soient déclenchés en temps opportun ; et toute faute concernant la mise en œuvre d'activités relevant du champ d'application des INFF puisse être signalée et corrigée. La contribution des différentes parties prenantes est également essentielle pour garantir des analyses d'impact adéquates, à la fois avant la phase d'identification des politiques,VENTILATEUR 10 et a posteriori pendant la phase de suivi et d'examen.
Dans l'ensemble, un dialogue et une participation accrus autour du financement du développement durable peuvent conduire à une meilleure gouvernance des politiques de financement et à des réformes économiques plus larges et à la planification du développement national.
Certains pays ont imposé des approches inclusives pour financer les processus d'élaboration des politiques (par exemple, le Sénégal et le Cameroun, comme indiqué dans le tableau 3 ci-dessus et l'Arménie, comme détaillé dans l'encadré 4). De tels mandats peuvent être justifiés lorsque les parties prenantes ne souhaitent pas participer. Pour aborder la dynamique du pouvoir et déséquilibres, des critères pourraient être définis pour garantir que la composition des participants réponde à certaines normes d'expertise et de représentation.
Dans Arménie, les organisations de la société civile sont impliquées dans le processus budgétaire, dans le but général de renforcer le lien entre les propositions budgétaires des ministères et les besoins identifiés sur le terrain. Des organisations de la société civile ont participé à des auditions sur le budget avec les ministères de l'État depuis un certain nombre d'années. Ce processus a été formalisé pour le cadre de dépenses à moyen terme 2020-2022. Le Le Premier ministre a chargé tous les ministères de l'État de mener des discussions publiques sur leurs propositions budgétaires et leurs estimations de coûts avec la participation des organisations de la société civile concernées. Les agences de l'État sont tenues de rendre compte de leurs discussions avec les organisations de la société civile, y compris des justifications qui tiennent compte des opinions et des recommandations des organisations de la société civile. Des fonds publics sont disponibles pour l'organisation de auditions publiques, lequel doit être effectuée avant que les ministères de l'État ne soumettent leurs demandes de budget au ministère des Finances.
Agences dédiées ou structures permanentes peuvent également être créés pour faciliter la participation continue et active des parties prenantes. Le Chili, par exemple, dispose d'une agence dédiée chargée de garantir un dialogue public-privé systématique sur les priorités en matière de changement climatique (voir le tableau 3, avec plus de détails dans l'encadré 5) ; tandis que le ministère des Finances de la Sierra Leone dispose d'un bureau permanent dédié pour favoriser la participation de la société civile au processus budgétaire annuel (voir plus de détails dans l'encadré 6). Ces types de structures institutionnelles peuvent également contribuer à renforcer la confiance dans le gouvernement.
L'Agence chilienne pour la durabilité et le changement climatique est un organisme public-privé chargé de promouvoir une production propre dans le pays. Il fonctionne depuis 1997 et utilise un dialogue public—privé systématique pour développer une vision stratégique claire et partagée de la production propre. Ce dialogue a permis de renforcer la confiance et de surmonter le scepticisme initial de nombreuses entreprises, qui craignaient une augmentation des coûts dans leurs processus de production.
L'organisme relève du ministère de l'Économie mais dispose d'une structure de gouvernance qui englobe les acteurs publics et privés. Le conseil d'administration est présidé par le ministre de l'Économie et est composé de cinq représentants du gouvernement ainsi que de cinq représentants du secteur des entreprises, des syndicats et du secteur des petites et moyennes entreprises. Il fonctionne avec un directeur exécutif et des secrétariats régionaux pour toutes les régions géographiques.
La plateforme de dialogue s'est concentrée sur l'établissement d'un consensus et le développement d'innovations qui soutiennent une production plus propre dans le pays, d'une manière qui profite aux entreprises privées et contribue à la réalisation des objectifs nationaux du Chili en matière de développement durable. Les premiers dialogues au sein de la plateforme se sont concentrés sur un accord sur les concepts et définitions clés. Il a depuis évolué pour partager les connaissances sur les meilleures techniques disponibles et soutenir le développement d'outils et d'approches qui favorisent une production propre. La plateforme de dialogue a notamment contribué à la conception d'accords de production propre (CPA) dans le pays. Les CPA sont des accords formels et volontaires entre l'ensemble du secteur des affaires, des entreprises et le gouvernement. Ils appliquent des techniques de production propres à travers des objectifs spécifiques et des mesures spécifiques qui seront prises au sein du secteur et de l'entreprise (ou du groupe d'entreprises) participant, dans un délai donné. Les entreprises participant aux CPA ont accès à une gamme de soutiens financiers soutenus par le gouvernement pour des services tels que des diagnostics sectoriels, une assistance technique spécialisée et la diffusion de bonnes pratiques et de technologies. Les entreprises peuvent obtenir un certificat de conformité, ou sceau CPA, à la fin du CPA, une fois l'audit final terminé.
Les CPA sont devenus un outil largement utilisé qui a apporté une contribution importante aux objectifs de développement durable du Chili. 153 CPA ont été signés dans 37 secteurs et sous-secteurs, impliquant plus de 8 000 entreprises privées et plus de 13 000 installations de production. 70 % d'entre eux concernent le secteur agricole, suivi de l'industrie et de l'hôtellerie. La plupart des CPA (72 %) travaillent pour des micro et petites entreprises. On estime que les CPA achevés ont réduit les émissions de CO2 de plus de 0,5 mTCO₂,VENTILATEUR 11 une contribution importante à la réduction des émissions nationales globales qui sont estimé à 86 MtCO₂ pour l'année 2018. Les entreprises ont également réalisé des gains financiers, notamment grâce à des économies d'énergie et d'eau, les économies économiques étant calculées à plus de 280 millions de dollars américains. Les entreprises indiquent également que les CPA ont contribué à améliorer les relations avec les communautés locales dans lesquelles elles travaillent.
The Sierra Leone Association of Non-Governmental Organisations (SLANGO) has a dedicated non-state actors office within the Ministry of Finance. This allows them to actively participate in the annual budget cycle. The non-state actors group has a formal role in reviewing budget proposals once they are submitted by ministries and participates in hearings to examine these proposals. Their recommendations carry considerable weight and concerns in areas such as project and procurement costs or details about how projects will be effectively implemented, have led to significant revisions in budgetary proposals.
SLANGO’s participation is not only limited to the design and process of approving budgets; they often undertake project verification missions. These ensure that projects listed in the budget are carried out to cost in the relevant communities before the subsequent budget review hearing, with any discrepancies communicated to the government.
This formal role for CSOs in the budget process, from preparation and sign off to review, has significantly increased transparency and accountability over ministries, departments and agencies in carrying out their functions and has encouraged efficiency savings and consistency in pricing across government actors.
Comités ou forums consultatifs constituent un autre moyen, moins formel, de garantir un dialogue permanent et la participation des différentes parties prenantes, tant au sein du gouvernement qu'en dehors de celui-ci. Par exemple, en Finlande, des forums politiques ministériels réunissent régulièrement des ministres pour examiner conjointement des cours de politique spécifiques. En Thaïlande, les comités consultatifs publics-privés sont utilisés pour encourager la participation du secteur privé aux processus politiques aux niveaux central et local, notamment en faisant appel à des organismes tels que les forums d'affaires, les conseils ou les chambres d'industrie et de commerce (voir encadré 7). Les forums nationaux de coopération au développement constituent un moyen courant de réunir les partenaires du développement et les acteurs gouvernementaux afin de partager des connaissances, d'améliorer l'alignement de la coopération au développement sur l'élaboration des politiques nationales et de faire avancer les négociations. D'après le Sondage du Forum pour la coopération au développement (DCF) 2020, en 2019/2020, 37 pays avaient mis en place des forums nationaux de coopération pour le développement. Dans certains cas, les discussions sur la coopération au développement sont intégrées à des groupes de travail sectoriels ou à d'autres forums, tels que des forums du secteur privé. Des auditions publiques, des discussions et des réunions régulières peuvent également être considérées comme des forums d'engagement de la société civile.
L'Association des organisations non gouvernementales de Sierra Leone (SLANGO) dispose d'un bureau dédié aux acteurs non étatiques au sein du ministère des Finances. Cela leur permet de participer activement au cycle budgétaire annuel. Le groupe des acteurs non étatiques joue un rôle officiel dans l'examen des propositions budgétaires une fois qu'elles sont soumises par les ministères et participe à des auditions pour examiner ces propositions. Leurs recommandations ont un poids considérable et les préoccupations concernant des domaines tels que les coûts des projets et des achats ou les détails concernant la manière dont les projets seront mis en œuvre efficacement ont conduit à des révisions importantes des propositions budgétaires.established in 1981 as a central platform for public-private dialogue. It brings together key ministries with a number of private sector associations that represent different segments of the private sector: banking, tourism, capital markets, trade, industry and shipping. Building on the national structure, several provincial-level JPPSCCs have also been established to bring together local administrations and businesses.
Committees also exist to engage private sector actors in policymaking on specific issues. For example, in the area of public procurement, a multi-stakeholder committee was established under the National Reform Council following an integrity risk assessment and charged with drafting the 2017 Government Procurement and Supplies Management Act. The committee brought together public policymakers with representatives from private sector associations, CSOs and academia. Notably it also led to the introduction of integrity pacts designed to raise standards within major infrastructure projects, reduce corruption, and promote fairer competition.
Networks, such as the Swedish Leadership for Sustainable Development Network, highlighted in Table 3, can provide the basis for more organised access to the government for non-state actors, especially in the absence of more structured mechanisms such as those discussed above. Similarly, online consultations and communication campaigns, such as the Global Goals Municipal Campaign in the Netherlands highlighted in Table 3, can provide a platform for stakeholders to share views and initiate partnerships across specific thematic areas or objectives.
Transparence et responsabilité
Building Block 3 on Monitoring and Review considers existing systems to track and assess the impact of different types of finance, and how these may be better aligned. The focus in this section is on the institutions and processes that underpin transparency and accountability and that support the availability and access to relevant knowledge and information.
Formal institutions include public technical institutions such as National Statistical Offices and Revenue Authorities, Parliaments, and Supreme Audit Institutions. National Statistical Offices and Revenue Authorities collect and analyse data on various aspects of public finance, economic and investment indicators, and sustainable development outcomes.
ParlementsInternational Development Committee in the UK scrutinises UK development cooperation policies and administration and monitors ODA expenditures. In Kenya, a less formal structure, the Parliamentary Caucus on Poverty and MDGs, was set up as a watchdog related to the government’s approach to MDG policies, implementation and budget allocations. It does not have standing committee status, but rather it is an informal group approved by all parties and by the leadership of the house.
Supervision par Institutions supérieures de contrôle se concentre généralement sur les finances publiques, mais peut également faciliter l'examen de domaines plus larges de la politique de financement. Une telle supervision peut renforcer la transparence et la responsabilité en matière de mobilisation des recettes, de dépenses et d'investissements publics, et contribuer à renforcer l'approche et les systèmes utilisés par le gouvernement pour mobiliser et aligner tous les types de financement sur les principales priorités nationales. L'encadré 8 montre comment les audits peuvent être appliqués au financement des ODD, notamment pour identifier les lacunes ou les incohérences dans les politiques de financement et les structures institutionnelles existantes et recommander des mesures correctives.
En 2018, le Philippines« l'institution supérieure de contrôle, la Commission de l'audit, a réalisé une Audit de préparation aux ODD. Il a examiné la manière dont le gouvernement a adapté le Programme 2030 au contexte national, les moyens de mise en œuvre des ODD et les mécanismes de suivi, d'examen et d'établissement de rapports sur les progrès des ODD. L'audit a évalué l'approche du gouvernement en matière de financement des ODD et les mécanismes existants pour mettre en œuvre le Plan de développement des Philippines (PDP). Il a constaté que diverses politiques de financement existent pour identifier et obtenir des ressources pour mettre en œuvre le PDP et les ODD, mais qu'une stratégie de financement globale n'avait pas encore été élaborée. Il a noté que cela entravait les efforts du gouvernement pour mobiliser les ressources publiques et privées de manière efficace et cohérente. L'audit a recommandé l'élaboration d'une telle stratégie de financement ainsi que des modifications des structures institutionnelles, telles que la création d'un sous-comité sur les ODD au sein du Comité de coordination du budget de développement du gouvernement, et le marquage des programmes budgétaires qui contribuent aux ODD. Alors que le processus d'élaboration d'un INFF est en cours, d'autres recommandations, telles que la création d'un sous-comité sur les ODD, ont été mises en œuvre.
The audit assessed the government’s approach toward financing the SDGs and the mechanisms that exist for delivering the Philippine Development Plan (PDP). It found that various financing policies exist for identifying and securing resources to implement the PDP and SDGs, but that an overall financing strategy was yet to be developed. It noted that this hindered government’s efforts to effectively and coherently mobilise public and private resources.
The audit recommended the development of such a financing strategy as well as changes in institutional structures, such as the development of a subcommittee on SDGs within the government’s Development Budget Coordination Committee, and the tagging of budgetary programmes that contribute to the SDGs. While the process of developing an INFF is ongoing, other recommendations, such as the creation of a sub-committee on SDGs have been implemented.
Une gamme de processus et outils, tels que les examens par les pairs et les initiatives de gouvernement ouvert, les budgets citoyens, les codes budgétaires des ODD et les cadres de résultats de la coopération au développement, peuvent contribuer à accroître la transparence et la responsabilité au service de la cohérence des politiques de financement. Des principes mondiaux de haut niveau peuvent guider ces efforts (voir encadré 9).
The Global Initiative for Fiscal Transparency has published a list of ten high-level principles for fiscal transparency:
Everyone has the right to seek, receive and impart, information on fiscal policies. To help guarantee this right, national legal systems should establish a clear presumption in favor of the public availability of fiscal information without discrimination. Exceptions should be limited in nature, clearly set out in the legal framework, and subject to challenge through low-cost, independent and timely review mechanisms.
Governments should publish clear and measurable objectives for aggregate fiscal policy, regularly report progress against them, and explain deviations from the plan.
The public should be presented with high quality financial and non-financial information on past, present, and forecast fiscal activities, performance, fiscal risks, and public assets and liabilities. The presentation of fiscal information in budgets, fiscal reports, financial statements, and National Accounts should be an obligation of government, meet internationally-recognized standards, and should be consistent across the different types of reports or include an explanation and reconciliation of differences. Assurances are required of the integrity of fiscal data and information.
Governments should communicate the objectives they are pursuing and the outputs they are producing with the resources entrusted to them, and endeavour to assess and disclose the anticipated and actual social, economic and environmental outcomes.
All financial transactions of the public sector should have their basis in law. Laws, regulations and administrative procedures regulating public financial management should be available to the public, and their implementation should be subject to independent review.
The Government sector should be clearly defined and identified for the purposes of reporting, transparency, and accountability, and government financial relationships with the private sector should be disclosed, conducted in an open manner, and follow clear rules and procedures.
Roles and responsibilities for raising revenues, incurring liabilities, consuming resources, investing, and managing public resources should be clearly assigned in legislation between the three branches of governments (the legislature, the executive and the judiciary), between national and each sub-national level of government, between the government sector and the rest of the public sector, and within the government sector itself.
The authority to raise taxes and incur expenditure on behalf of the public should be vested in the legislature. No government revenue should be raised or expenditure incurred or committed without the approval of the legislature through the budget or other legislation. The legislature should be provided with the authority, resources, and information required to effectively hold the executive to account for the use of public resources.
The Supreme Audit Institution should have statutory independence from the executive, and the mandate, access to information, and appropriate resources to audit and report publicly on the raising and commitment of public funds. It should operate in an independent, accountable, and transparent manner.
Citizens should have the right and they, and all non-state actors, should have effective opportunities to participate directly in public debate and discussion over the design and implementation of fiscal policies.
Peer reviews can be carried out within government, with different departments and agencies reviewing each others’ performance, or with external partners, through external peer reviews. For example, in 2018 the German Federal Government mandated a peer review of its Sustainable Development Strategy, soliciting feedback from a range of domestic and international stakeholders, and then used results to update the strategy and mainstream sustainability into all policymaking. The UN High Level Political Forum, and related Voluntary National Reviews, can also be considered a peer review process, focused on good practices in SDG implementation. External peer reviews can also be effective accountability mechanisms. Members of the Development Assistance Committee (DAC) are reviewed by two peer DAC members every five or six years. Through a combination of accountability and peer learning, DAC peer reviews seek to improve DAC member development co-operation policies, systems, financing and practices. They track progress against previous recommendations, and recommend actions to improve performance. As more countries adopt INFFs, peer reviews of integrated financing could be considered, e.g., at the regional level, to formalize sharing of experiences and learning of lessons.
Open government initiatives can help governments become more accountable and responsive to citizens. The Open Government Partnership was launched in 2011 at the UN General Assembly with eight founding governments. Today, it counts 78 member countries as well as a growing number of local governments and civil society organisations. Member governments work with civil society to co-create action plans with concrete commitments, which may be made across a range of policy areas, from gender to anti-corruption, health, extractive industries, and include specific measures such as the introduction of participatory budgeting or enhanced tax revenue reporting.FN 12
Citizen budgets make key budget information accessible to a general non-specialist audience; their aim is to empower citizens to better understand budget processes and exercise their right to influence the allocation and use of public finance. Citizen budgets can institutionalise a greater level of transparency by governments in relation to their policies, revenues and spending. The format of citizens budgets may vary, ranging from simple brochures to fiscal transparency portals with extensive information and open data and visualization tools. Citizen budgets typically contain information on the economic assumptions underlying the budget; sources of revenue; spending allocations; any significant policy reforms that may explain sizeable changes in revenue or spending levels; and contact information. They can also include information on how the budget is formulated and executed, and who is responsible at each stage.FN 13 In the context of INFFs, governments may consider including information on the contributions of different types of finance toward specific national development priorities, provided tracking systems exist (see more in Building Block 3 Monitoring and Review). Box 10 shows how a citizen budget developed by civil society was used in Cambodia to enhance transparency and accountability in relation to government spending on climate.
It is estimated that nearly 1 million households (from a total population of 16.5 million) have suffered from the effects of extreme weather since the year 2000 in Cambodia. In 2017, the Government undertook a climate public expenditure and institutional review (CPEIR) that analysed public expenditure on activities related to climate change across the government. Taking this data, and inspired by the experience with climate citizens budgets in Nepal, civil society has been at the forefront of driving greater accountability for public expenditure on climate.
In 2020, the NGO Forum on Cambodia developed a citizen climate budget. This presented an accessible analysis designed to inform the public about how public funds are being used to combat climate change. This citizen climate budget represented the first analysis of its kind, showing how government spending on climate change has grown, how it is disbursed and considering related issues, such as the higher vulnerability of women to the effects of climate change in the country.
Beyond domestic public finance, development cooperation results frameworks enhance transparency and accountability of donor resources. They bring a results focus to development cooperation and can reinforce alignment with national sustainable development priorities. Results frameworks that are developed in close consultation with development partners can enhance trust and encourage use by all actors, which in turn can reduce duplication of efforts and the existence of parallel systems. According to the 2020 DCF survey, country results frameworks that monitor and evaluable the contributions of development partners were in place in 56% of countries (compared to 72% when the previous survey was administered in 2018). Obstacles to operationalising them, lack of demand, limited resources for maintenance, and fragmentation of monitoring functions across different institutions and departments, are common challenges. In addition, as highlighted in data from the Third Monitoring Round of the Global Partnership for Effective Development Cooperation, specific targets are not always included. INFFs represent an opportunity to review these tools (where they exist), to better align them with results frameworks used in national budgeting, and to identify areas for support.
Laws and regulations can enhance transparency and accountability among both public and private finance providers. For example, in the Dominican Republic, the Public Sector Budget Law mandates the reporting and publishing of annual tax expenditure data (see Box 11). Governments can mandate private sector disclosures through laws and regulations. Disclosure requirements for companies typically focus on enhancing availability and access to financial information, although much scope remains to further enhance tax transparency, particularly to tackle cross-border tax evasion and avoidance. Financial, human resource and institutional constraints often stand in the way of developing countries benefiting from international exchange of information on tax. Increasingly, disclosure requirements cover a broader scope of issues, including a company’s social and environmental performance. Globally, some progress has been made toward harmonisation of sustainability reporting. INFFs represent an opportunity for governments to consider and set a minimum level of corporate disclosures both on financials and on sustainability issues and SDG-relevant risks, which can be adjusted for companies with smaller footprints. Governments can build on ongoing global efforts to develop their own corporate reporting requirements, with the view of establishing a package of regulations or policies that can improve availability and access to necessary information on volumes, allocations and impact of all types of finance.
Disclosure requirements differ substantially between private companies and private not-for-profit entities, such as foundations. Not-for-profit private entities such as foundations often have limited obligations, though, in some countries, such as the United States, foundations have to meet public disclosure requirements and are obliged to file annual tax returns.
Tax expenditures in the Dominican Republic are among the highest in Latin America. In 2008, the Dominican Republic introduced tax expenditure reporting under the Public Sector Budget Law. It required that estimates of the revenue foregone through all tax incentives be published within the annual budget. The Interinstitutional Tax Expenditure Commission was setup within the Ministry of Finance’s Audit and Evaluation Unit. The Commission has a mandate to both estimate the revenue foregone each year and to conduct cost-benefit analyses on the country’s exemption schemes. It publishes the annual report Gastos Tributarios en República Dominicana, which provides a breakdown of estimated tax expenditure under each tax exemption scheme as well as the sectors and industries, and domestic and foreign actors, that are thought to have benefited.
This system has allowed the government of the Dominican Republic to better understand the costs that its tax exemption programmes are incurring. It has also created a platform of transparency and information that allows for detailed understanding and analysis in this important area of public and private financing policy.
Governments can also strengthen corporate accountability by establishing common definitions and minimum standards. Corporate accountability should cover the wider impact that corporate behaviour has on sustainable development outcomes, beyond immediate financial impacts. This includes meeting tax obligations, relations with employees, suppliers, and the communities companies operate in, and other ESG considerations. A company is not only accountable to its shareholders, but to its employees, communities, and the public at large. A plethora of initiatives exists seeking to establish common standards across industries and sectors for sustainable investment. The Global Investors for Sustainable Development Alliance (GISD) Navigator provides an overview of existing principles, practice standards and tools applicable to investors, corporates, and finance institutions.FN 14 Among these are high-level principles, such as UNEP’s Principles for Responsible Banking and the Principles for Responsible Investment (PRI); methodologies used to cross-check company reporting with unreported information and verify the absence of inconsistencies with sustainable development objectives; and detailed taxonomies that can help define standard minimum criteria to be met in specific sectors or activities, such as the EU taxonomy for environmentally sustainable economic activities (see Box 12). Box 13 illustrates how green loans and green bonds taxonomies were used in China to enhance green financing and influence the wider lending behaviour and capitalisation of Chinese banks.
The European Commission put together a new classification scheme for sustainable economic activities which was adopted in June 2020 and came into force in July 2020. The taxonomy covers six priority areas: climate change mitigation; climate change adaptation; the sustainable use and protection of water and marine resources; the transition to a circular economy; pollution prevention and control; and the protection and restoration of biodiversity and ecosystems. It provides appropriate definitions to companies, investors and policymakers according to which economic activities can be considered environmentally sustainable, i.e. if they substantially contribute to at least one of these six environmental objectives, do not cause any significant harm to any of the other five environmental objectives, work through a deliberate resilience-building process, and comply with minimum safeguards as outlined in international guidelines on employment and/or businesses. The taxonomy sets out a list of technical screening criteria across a set of issues ranging from forestry to agriculture to manufacturing or construction and real estate-related activities.
In 2013, the China Banking and Insurance Regulatory Commission (CBIRC) introduced a green loan taxonomy. This identified twelve categories of green loans, including renewable energy, green transportation, green building and others. The regulator stipulated that major banks would have to report their green lending against this taxonomy within the CBIRC’s green credit statistics system.
The development of the green taxonomy and green credit statistics was an important milestone in the larger effort to expand green financing in China. It has brought greater transparency to activities within a key part of the national financial system, in which the banking sector is dominant. The regulations required that the 21 largest banks all publish information on the proportion of their loans that met the green criteria as well as the performance of their green and conventional loans. This has presented evidence that green credit may be significantly less risky than other lending; at the end of 2018, for example, just 0.42% of green loans were non-performing in comparison to 1.83% of all loans.
Following the introduction of the green loan taxonomy, China has introduced further taxonomies for green bonds (in 2015) as well as a range of other regulatory and incentive measures to promote expansion in green financing in line with national objectives. The proportion of green loans as a share of overall credit has risen from 8.8% in 2013 to 10.4% at the end of 2019. It is also impacting the wider lending behaviour and capitalisation of Chinese banks, with many increasingly integrating green criteria into their lending decisions and credit risk analyses.
Coordination
Common challenges to improve coordination include:
Entrenched ministerial/ departmental as well as sectoral silos, and conflicting interests and mandates (e.g. between conservation and infrastructure development agencies);
Unwillingness to collaborate and reluctance to change due to differences in organisational cultures, potential loss of control, influence or autonomy;
Lack of harmonisation between central and local governments systems (e.g. use of different budget codes);
Administrative burdens, time-consuming processes and blurred lines of accountability caused by a proliferation of coordination structures;
Non-participation of key development partners;
Difficulty of measuring impact and effectiveness (see also Figure 5).
Figure 5. Levels of coordination: stylized examples
To overcome these challenges, the following measures can be considered:
Setting out clear roles and responsibilities (e.g., institutional frameworks, laws and regulations);
Encouraging effective collaboration among stakeholders (e.g., through steering committees, working groups, regular coordination meetings and fora, delivery units, and tools such as practice guides, codes of conduct, and performance management systems);
Incentivizing alignment of all types of finance with national priorities (e.g., through policy screening tools, the annual budget process, public procurement processes, specific financing instruments and strategies or policies).
Clear roles and responsibilities
Existing institutional frameworks for management of a national development plan or strategy provide a starting point for assigning responsibilities and coordinating INFF-related efforts. They need not be considered separately but can rather be intégré dans les structures institutionnelles existantes. Cela permettra non seulement de renforcer les liens entre le financement et la planification, mais aussi d'éviter la prolifération excessive et la duplication de ces structures. Par exemple, aux Maldives, un cadre institutionnel complet pour la gestion du Plan d'action stratégique (PAS) définit les principales agences de mise en œuvre et de coordination, ainsi que des groupes de travail chargés d'examiner en profondeur les politiques. Il comprend également des réseaux d'ONG et d'universités pour fournir une assurance qualité et un suivi par des acteurs non étatiques.
Dans certains cas, des mesures légales, notamment lois et règlements, peut être nécessaire pour surmonter les cloisonnements bien ancrés et pour définir clairement les rôles, les responsabilités et les lignes hiérarchiques. En Indonésie, un décret présidentiel identifie et définit les rôles et responsabilités des différents groupes de parties prenantes en ce qui concerne la mise en œuvre et le financement des ODD (voir encadré 14). Ces éléments pourraient servir de base à une formulation plus précise des attentes spécifiques à l'INFF.
Dans Indonésie, Décret présidentiel (n° 59 de 2017) fournit la base légale pour la participation de tous les acteurs à la mise en œuvre et au financement des ODD. Le décret identifie quatre « plateformes participatives » : le gouvernement et le parlement ; les organisations de la société civile et les médias ; la philanthropie et les entreprises ; et les universitaires et les experts. Chaque plateforme compte des représentants au sein de l'équipe de mise en œuvre et des groupes de travail de l'équipe nationale de coordination des ODD, dirigée par le président. La figure ci-dessous illustre rôles attribués à chaque « plateforme », qui incluent des financements tels que l'allocation budgétaire (attribuée au gouvernement) et la mobilisation de ressources (affectée à la philanthropie et aux entreprises).
Collaboration efficace
Mécanismes de coordination la mise en œuvre de plans et de stratégies de développement nationaux, le cas échéant, devrait être le point de départ pour favoriser la coordination des acteurs concernés au sein d'un INFF également. Ils devront peut-être inclure d'autres parties prenantes essentielles pour des questions spécifiques au financement (voir Tableau 1).
Les mécanismes de coordination axés sur des secteurs/domaines thématiques spécifiques ou des domaines politiques de financement pourraient constituer un autre point de départ. Il peut s'agir de comités directeurs et de groupes de travail organisés autour de priorités nationales identifiées (par exemple, voir encadré 15), de réunions régulières de coordination des donateurs et/ou de forums mis en place par des acteurs non étatiques pour améliorer la coordination entre eux et avec le gouvernement (voir les exemples des Îles Salomon et de l'Indonésie respectivement dans le tableau 5). Les INFF constituent une opportunité de renforcer et de coordonner davantage, et dans certains cas de consolider ces structures autour de la stratégie de financement d'un pays.
Dans des contextes où les centres de gouvernement sont forts, unités de livraison — de petites équipes relevant du président ou du premier ministre — peuvent maintenir la dynamique et améliorer la coordination intragouvernementale en ce qui concerne domaines prioritaires spécifiques. Dans le cadre d'un INFF, les unités de prestation pourraient s'assurer que les priorités de financement sont effectivement mises en œuvre, qu'elles restent une priorité des priorités des ministères/départements concernés et que les progrès sont suivis de manière intégrée. Par exemple, l'Irlande a créé le Bureau du ministre de l'Enfance (OMC) en tant qu'unité de prestation chargée de réunir le personnel de différents ministères dans le même bâtiment, tout en recevant des fonds de leurs ministères de tutelle et en relevant de ceux-ci. Cela s'est traduit par une plus grande cohérence tant dans l'élaboration des politiques que dans la prestation de services, sans aucune confusion entre les responsabilités et les responsabilités. Des structures similaires pourraient être envisagées dans le cadre d'un INFF.
Spécifique mécanismes de coordination pour assurer l'alignement entre le gouvernement central et les autorités locales devraient également être pris en compte dans les domaines politiques de financement qui peuvent présenter un intérêt particulier pour les parties prenantes infranationales (par exemple, le financement des infrastructures). Par exemple, au Nigéria, les représentants des États fédéraux se réunissent tous les mois pour favoriser la coordination entre les niveaux national et sous-national.
En 2008, le Rwanda Conseil de développement (RDB) a été créé pour superviser les efforts visant à améliorer la réglementation et l'environnement commercial en général. Sa création a impliqué la fusion de huit institutions ayant des responsabilités dans un large éventail de domaines, notamment la promotion des investissements, le soutien aux PME, l'informatique, etc.VENTILATEUR 15 Le développement piloté par le secteur privé étant considéré comme une priorité aux plus hauts niveaux du gouvernement, une série de structures ont été mises en place pour coordonner les efforts des acteurs concernés et faire de cette priorité une réalité.
UNE Comité directeur de Doing Business a été créé au niveau du Cabinet pour coordonner les réformes entre les différents ministères. Un groupe de travail technique composé de six groupes de travail a été créé pour rendre compte au comité directeur. Ces groupes de travail se concentrent sur les principaux domaines de la réglementation : l'entrée des entreprises, la réforme des licences, les modifications législatives, les taxes et la logistique commerciale, les permis de construire et l'enregistrement des propriétés. Ils comprennent des représentants du secteur privé qui peuvent à la fois partager leurs expériences et leurs opinions pour contribuer à façonner la conception de nouvelles réformes et favoriser une plus grande adhésion au processus de réforme de la part du monde des affaires.
Une unité Doing Business a également été créée pour faire avancer la mise en œuvre des réformes. Cette unité relie les groupes de travail au comité directeur et identifie les opportunités de réforme que le groupe de travail peut développer. Il assure la coordination avec les partenaires de développement afin de promouvoir un soutien technique ciblé et d'autres efforts visant à améliorer l'environnement des affaires et surveille la mise en œuvre des réformes, en rendant compte au comité de pilotage.
Ces structures ont permis au Rwanda d'élaborer et de mettre en œuvre un large éventail de réformes, notamment la création d'un guichet unique pour les investisseurs, des processus rationalisés et simplifiés pour les permis et l'enregistrement des propriétés, des réformes des douanes, y compris la mise en œuvre d'inspections basées sur les risques, et le fourniture d'un soutien post-investissement par l'intermédiaire du Conseil de développement du Rwanda. Les réformes ont également contribué à une hausse rapide des investissements. Le Conseil de développement du Rwanda s'est enregistré près de 2,5 milliards de dollars américains en investissements nationaux et étrangers en 2019, soit environ six fois le volume enregistré en 2010. Ces nouveaux investissements devraient permettre de créer plus de 35 000 emplois.
Des guides pratiques, des codes de conduite et des incitations à la gestion des performances peuvent compléter ces structures de coordination formelles :
Guides pratiques et codes de conduite peut aider à surmonter les difficultés liées au flou des responsabilités, au risque de rejeter la responsabilité et aux difficultés liées à l'évaluation et à la récompense ou à la sanction des performances. Comme le montre le tableau 5 ci dessus, Guide pratique de l'Australie à l'intention des fonctionnaires donne un aperçu des moments où il faut travailler ensemble, de la structure à choisir et de la manière de concevoir les cadres de responsabilisation, de budget et d'organisation connexes. Les codes de conduite ou les documents juridiques connexes peuvent clairement définir la dynamique de la collaboration intersectorielle et/ou interdépartementale. Les codes de conduite peuvent également inciter les acteurs du secteur privé à s'aligner sur les priorités nationales (voir par exemple l'encadré 16).
Systèmes de gestion des performances peut être conçu pour encourager la collaboration entre les services ou les agences. En Finlande, les hauts fonctionnaires sont évalués en fonction de leur capacité à partager leurs connaissances et à créer des partenariats entre les institutions.
La promotion d'une bonne gouvernance d'entreprise a été l'une des priorités politiques du Thaï gouvernement depuis 2002, et les efforts connexes ont conduit à la création du Comité national de gouvernance d'entreprise (NCGC). Le NCGC a pour mandat d'établir des politiques et de promouvoir l'amélioration de la gouvernance d'entreprise, en mettant particulièrement l'accent sur les acteurs du marché des capitaux. Il est présidé par le Premier ministre et réunit des représentants des principaux ministères et régulateurs, de la banque centrale, de la bourse et de nombreux représentants du secteur, notamment la Chambre de commerce thaïlandaise, l'Association des banquiers thaïlandais et l'Association des investisseurs thaïlandais.
En 2017, le NCGC a publié le Code de gouvernance d'entreprise pour les sociétés cotées, qui s'appuyait sur des principes antérieurs élaborés par la Bourse de Thaïlande et sur ceux du G20/OCDE. Il énonce huit principes à appliquer aux conseils d'administration pour la gouvernance des entreprises qu'ils dirigent et vise à promouvoir des modèles commerciaux compétitifs, responsables et résilients. Cela inclut, par exemple, la recherche de durabilité dans la création de valeur des entreprises et la promotion des rapports sur le développement durable.
Alignement de tous les types de financement
Une série d'outils et de processus peuvent encourager l'alignement du financement sur les priorités nationales, notamment les outils de sélection des politiques, le processus budgétaire, les processus de passation des marchés publics, des instruments de financement et des politiques spécifiques.
Plusieurs pays ont développé outils de dépistage pour évaluer si les politiques, y compris les politiques de financement, contribueront à la définition des objectifs (voir par exemple l'outil de sélection des politiques du Bhoutan dans l'encadré 17). Le Outil d'examen budgétaire sensible aux risques, qui a récemment été appliqué dans 16 pays africains, offre un exemple d'outil de sélection efficace pour mieux comprendre la budgétisation publique pour la réduction des risques de catastrophes ainsi que la nécessité de recentrer les ressources financières internes et externes sur la base des profils de risques multirisques nationaux. Bien que la mise en place de ces outils soit exigeante en main-d'œuvre, ils peuvent renforcer la cohérence des réformes politiques en garantissant que seules les politiques ayant un impact positif (ou neutre) sur les priorités identifiées sont appliquées. Directives de l'IATF sur l'INFF Stratégie de financement du volet 2 fournit des détails supplémentaires sur les différents contrôles de cohérence, de risque et de durabilité qui peuvent être utiles pour concevoir des outils de sélection pour les politiques de financement en particulier.
Bhoutan a une approche unique du développement national dans laquelle l'indice du bonheur national brut (PNB) fournit la mesure par rapport à laquelle les progrès sont surveillés. Le bonheur national brut est considéré comme reposant sur quatre piliers : le développement socio-économique équitable, la protection de la culture, la préservation de l'environnement et la bonne gouvernance. L'indice s'appuie sur ces éléments et couvre neuf domaines, chacun comportant une variété d'indicateurs et de variables permettant de les mesurer.
L'indice GNH est utilisé comme base pour la conception et la formulation des politiques et le gouvernement a développé un outil de sélection conçu pour renforcer la cohérence de ses politiques et programmes, en veillant à ce qu'ils soient bien intégrés aux objectifs nationaux du pays dans l'ensemble de l'indice GNH. Cela est en place depuis 2008.
Lorsqu'une nouvelle politique est élaborée, elle est évaluée en fonction de 22 variables issues de l'indice du bonheur national brut. Le filtrage évalue les impacts probables de la politique par rapport à chacune de ces variables sur une échelle de quatre points qui permet de déterminer si la politique aura un effet négatif, incertain, neutre ou positif. Les effets probables de la nouvelle politique sur chacune des variables sont quantifiés et additionnés pour donner un résumé de la contribution globale potentielle de la politique au bonheur national brut.
Pour être mises en œuvre, les nouvelles politiques doivent obtenir un score positif sur l'ensemble de l'indice. Bien que le filtrage ne soit pas exclusif aux seules politiques de financement, celles-ci y sont soumises de la même manière que les autres politiques. L'examen des politiques gouvernementales est dirigé par la Commission du bonheur national brut, qui travaille conjointement avec le ministère responsable pour évaluer les nouvelles politiques. La Commission est présidée par le Premier ministre et réunit des ministres et d'autres acteurs de l'ensemble du gouvernement. Les politiques sont souvent renvoyées pour être ajustées ou rejetées purement et simplement. Par exemple, une proposition de politique de développement minier a été rejetée au motif qu'elle était trop polluante et non durable. Le tourisme dans le pays suit également une approche stricte à forte valeur et à faible volume, conformément à la sélection du GNH.
Le gouvernement a ainsi mis en place un mécanisme structuré unique qui permet de lier objectivement la conception des politiques de financement et autres au développement national et de renforcer la cohérence entre celles-ci.
Le processus budgétaire annuel peut constituer un point d'entrée efficace pour une coordination et une cohérence accrues au sein du gouvernement. Il peut faciliter l'intégration des priorités en matière de développement durable dans tous les ministères et agences. Par exemple, au Pakistan, le gouvernement provincial de Khyber Pakhtunkhwa a intégré le changement climatique dans sa circulaire d'appel budgétaire encourageant les ministères provinciaux à budgétiser les dépenses liées au changement climatique. En Finlande, tous les ministères sont tenus de réfléchir à la contribution au développement durable des priorités identifiées dans leurs propositions budgétaires. Le processus budgétaire peut également favoriser une meilleure coordination lors de la phase de préparation du budget ; en Norvège, par exemple, les ministères chargés de certains ODD doivent consulter les autres ministères impliqués dans la mise en œuvre de l'objectif lors de l'établissement de leurs budgets. Au Bangladesh, un montant prédéfini de ressources est réservé à des fins d'adaptation au climat ; seuls les ministères qui coopèrent sur cette question peuvent y accéder.
Processus de passation des marchés publics sont de plus en plus utilisés pour promouvoir l'alignement sur les priorités nationales. Par exemple, comme indiqué dans le tableau 5 ci-dessus, des normes environnementales sont incluses dans les critères d'attribution, les clauses d'exécution des contrats et les spécifications techniques, afin d'encourager les solutions écologiques. Les partenariats public-privé, qui sont arrangements contractuels à long terme entre une entité gouvernementale et une partie privée, peut également être utilisée, le cas échéant, pour promouvoir la collaboration entre le secteur public et le secteur privé sur des priorités spécifiques en matière de développement durable. Cependant, ceux-ci ont tendance à impliquer un plus grand développement, des appels d'offres et des frais par rapport aux processus traditionnels de passation des marchés publics, et devrait donc être examiné avec soin, en fonction de la disponibilité des ressources et des capacités.
Des instruments de financement spécifiques peuvent être utilisés pour améliorer l'alignement entre la coopération au développement et le financement privé, et pour renforcer la coordination avec et entre les acteurs non étatiques :
Fonds communs ou communs peut aider à mieux coordonner l'assistance et le financement de multiples partenaires de développement. Par exemple, comme le montre le tableau 5, un fonds conjoint a été créé au Myanmar pour coordonner le soutien des donateurs de plusieurs partenaires de développement, dont neuf partenaires de développement bilatéraux et l'UE.
Financement mixte peut être utilisé pour encourager l'alignement des investissements privés sur les priorités définies au niveau national dans des secteurs où il existe un potentiel de rentabilité financière mais où le risque (perçu ou réel) peut être trop élevé pour des investissements purement commerciaux. (Voir les conseils sur Stratégie de financement du volet 2 pour plus de détails sur les conditions préalables et l'applicabilité d'instruments de financement spécifiques, en particulier les instruments publics-privés, y compris les principes d'Addis-Abeba pour le financement mixte).
Les INFF offrent également l'occasion d'impliquer les principaux partenaires de développement et d'améliorer la coordination et la cohérence des différents financements (voir Stratégie de financement du volet 2 pour plus de détails). Development cooperation strategies or policies, which could be an important element of an INFF, can set out roles and expectations of development partners. Box 18 illustrates how donor-initiated strategies may be used to enhance donor coordination in countries in fragile situations. Similarly, national private sector development strategies and investment policies can set out priority sectors/ areas and inform private investment decisions accordingly. The Kampala Principles on effective private sector engagement note that defining such strategies and policies should be inclusive and explicit about the role expected of the private sector in delivering national and sectoral development priorities, including how success will be measured.
The EU began using ‘State Building Contracts’ (SBCs) in early 2013 to better coordinate support to fragile and conflict-affected countries. The goal of the contracts is to resolve the tension between long- and short-term engagement by clearly tailoring cooperation to the objectives defined by receiving countries, increasing country ownership, and including provisions for more concrete risk monitoring. SBCs have been implemented in 12 countries and are in preparation in two more. They can contribute to domestic resource mobilization across a variety of sectors, including health, education and other social sectors, and support improvements in audit and control, justice, and security, among others.
The decision to initiate an SBC is based on five core considerations:
An assessment of the state of fragility in the given state to better understand the context and ensure that the SBC is designed accordingly;
A risk assessment that captures the overall political and security situation, the financial risks and the cost of inaction to inform the design of risk mitigation measures;
Linking the purpose of the SBC clearly with state-building objectives;
An understanding of how the potential partner government seeks to foster state-building, governance and the promotion of rights;
The ability to foster an internationally coordinated response by assessing the potential for wider international support for the provision of budget support, most notably from the World Bank and the IMF.
SBCs can formalize a legal basis for budget support operations in fragile and conflict-affected states. They clearly identify risks, can facilitate greater coherence, and can have a catalytic effect of raising additional resources. However, they also face some challenges, such as undefined exit strategies and next steps as well as potential capacity limitations at the country level, and they risk imposing requirements that may overload governments already stretched thin. Some key lessons learned from the country level that may help minimize such challenges include:
Ensuring that technical assistance is demand-driven;
Having clearly defined objectives and designing instruments that are aligned with them and tailored to the specific contexts;
Undertaking frequent risk assessments and adopting a broader definition of political risks, given the prevalence of volatility in post-conflict countries;
Ensuring that the right dialogue partners, who have sufficient political clout, are engaged in SBCs.
National financing strategies may be less government-driven or comprehensive in conflict-affected and fragile contexts. This may be due to weak institutional structures to support a whole-of-government approach, or insufficient trust in the government. Humanitarian actors are often involved in such settings. Related coordination structures (e.g., to support financing of specific outcomes related to the development-humanitarian-peace nexus, as laid out in Box 19) may be a starting point to further enhance coherence of financing through an INFF in such contexts.
In February 2019, the OECD Development Assistance Committee (DAC) adopted the Recommendation on the Humanitarian-Development-Peace Nexus. This offered impetus for strategic change in the way humanitarian, development and peace actors collaborate in fragile and conflict-affected contexts. The International Network on Conflict and Fragility (INCAF) is supporting implementation of the DAC recommendation globally and at the country level, which will involve financing strategies to target specific outcomes.FN 16
Annex: Self-Assessment Governance Checklist
Commitment and leadership
Access to knowledge and perspectives
Coordination
At the 2019 United Nations General Assembly a group of 16 countries indicated their interest and commitment to pioneer the INFF approach. These are referred to as INFF ‘pioneer’ countries and include: Bangladesh, Burkina Faso, Cabo Verde, Colombia, Cote d’Ivoire, Ghana, Indonesia, Kenya, Kyrgyzstan, Namibia, Nigeria, Rwanda, Senegal, Timor-Leste, Uganda, Vietnam. Since then, several more countries have picked up the concept and currently there are approximately 70 countries working on the design and operationalisation of INFFs in their respective country contexts.
Institutions refer to relevant organizations/ bodies as well as rules/ norms/ codes of conduct.
Processes are defined as the actions taken by actors and institutions to achieve objectives of governance, including their communication and coordination efforts and means to arbiter differences and come to agreements.
This is in line with the extension of the definition of ‘policy coherence for sustainable development’ (PCSD) by the OECD. See CEPA strategy guidance note on Promotion of coherent policymaking, February 2021.
Some of the questions proposed in Section 5.1 are based on the OECD PCSD institutional mechanisms checklist and ‘self-assessment’ questions for PCSD building blocks.
See CEPA strategy guidance note on Promotion of coherent policymaking (February 2021) for an overview of existing coherence scales.
Of the 62 joint programmes related to INFFs, which received funding from the Joint SDG Fund, over a fifth of them have articulated a focus on public finance and/or specific sectors and thematic priorities.
Data reported to the INFF Dashboard shows that countries are adopting a variety of different approaches to institutionalizing INFFs.
See Inception Phase guidance for more on the links between the DFA and INFF processes.
Guidance on Building Block 2 Financing Strategy lays out various ‘checks’ that policy makers may wish to consider when choosing financing policy solutions; these may be included in ex-ante impact assessment criteria. For an overview of regulatory impact assessments (RIAs) specifically, including what they are, how related challenges may be overcome, and methods of implementation, see CEPA strategy guidance note (2021).
These figures are estimates based on the 26% of CPAs that have been completed. The remaining CPAs are ongoing and estimates of their results are not available.
See for example, Nigeria’s Open Government Partnership Action Plan.
See for example, the Philippines 2020 Citizens Budget.
See also the OECD/UNDP Framework for SDG Aligned Finance, which includes illustrative examples of actions governments can take to improve alignment of finance in the areas of policies, standards and tools.
The eight agencies were the Rwanda Investment Promotion Agency, Tourism and Conservation, the Registrar General’s Office, the Privatization Unit, Human and Institutional Development, the Centre for Support to Small and Medium-Sized Enterprises (CAPMER), the IT Agency and the National Environment Management Authority.
More detail in forthcoming OECD guidance (Financing for Stability: Financing across the nexus) and Interim Progress Report on the DAC Recommendation on the Humanitarian-Development-Peace Nexus.
